【中庸商道】自定管理制度的王永庆
正所谓无规矩不成方圆，任何国家、组织或是企业，都需要按照一定的规章制度办事，这样才能稳步地发展。不过，也不是所有的组织都适用于同样的制度。这个道理对企业也同样适用。如台湾著名的企业家、台塑集团的创办人，有着台湾“经营之神”的王永庆，就没有照搬别的公司的制度，而是根据自己公司的现状，制定出一套适合自己公司特色的管理制度。
王永庆，1917年1月出生于台北市，祖籍福建省泉州市安溪县。他在15岁时便辍学到茶园当杂工，后来又辗转到一家米店做学徒。
经过一年的学习，16岁时，他用父亲借来的200元钱做本金，在台北市开了一家小米店。由于王永庆店中的服务要比其他竞争对手周到，所以他店中的生意就慢慢火了起来，而这也让他顺利地掘到第一桶金。
之后，他还经营过碾米厂、砖瓦厂、木材行、生产PVC塑料粉等，让他完成了个人资本的原始积累。
20世纪50年代初，台湾“工业局”推出一系列工业发展计划，其中就包括在美国的援助下兴建聚氯乙烯的工厂。当时，很多人都不看好这一项目，但王永庆却看到了其中的商机，并于1954年筹资创办了台湾塑料工业股份有限公司（即台塑公司），并于1957年建成投产。
果然，不久之后，他就在塑料领域内大获成功。之后，他又先后成立了南亚塑料工厂、台湾化学纤维工业公司等一大批企业。
到了现今，台塑集团早已发展成了台湾企业中的巨无霸，下辖30多家子公司和事业部，经营领域更是横跨塑胶、化纤、纺织、电子材料、机械、医疗、教育、货运等多个行业，在海外及香港等地设有多家分公司，成为了台湾地区唯一进入“世界企业50强”的企业。
截至2008年金融危机之前，台塑集团的员工总数已超过7万人，其资产总额更是达到了惊人的510多亿美元。
若想管理好如此庞大的一家企业，这对于任何一个管理者来说，都将是一个巨大的挑战。但是，王永庆却做到了，而且还做得非常出色。自从台塑公司成立后，作为董事长的王永庆，每天都晚睡早起，日复一日地辛勤工作着。
不过，超常的勤奋虽是他获得成功的一大秘诀，但若想管理好一个数万人的庞大组织，仅靠勤奋是不行的。所以，台塑公司在经过快速的扩张与发展之后，由于没有自己的规章制度，很快就陷入到了管理危机之中。
到了20世纪70年代初，台塑公司的规模已经非常庞大了，再加上公司产品种类日益增多，公司管理制度则还和之前一样，已经不能适应当时的情形了。因此，台塑公司内部的管理很快陷入困境，并给台塑公司带来了巨大的损失。
面对如此情形，王永庆通过仔细地分析发现，台塑公司从原料到成品，中间有十多道工序，而每道工序则由一个工厂负责，从表面上看这种生产方式，非常符合台塑公司大批生产的要求。但是，各个工厂都有一个共同点，即全都没有独立核算成本的机构，无论上一道工序的产品成本的高低或是质量的好坏，全都按照同一标准加工。如此一来，成本经过层层浪费，公司亏损也就在所难免了。此时，王永庆才意识到自己组织结构上的不完善，即便他想找人负责也找不到，因为他根本就不知道是哪个环节出了问题，具体该找谁负责，只能吃哑巴亏了。
既然知道了问题的根源所在，那就好办了。他先是制定了一套“责任中心”制度，即充分发挥会计的职能，让他们分别为每个工厂核算成本，并用黑、红两种颜色的字填写各厂的报表。凡是赢利的工厂就用黑字写，而亏损的工厂便用红字写。在这套制度执行的第一个季度，并没有多少人注意，结果自然是黑少红多，为此有不少工厂的负责人都受到了相应的惩罚。
此后，各工厂的负责人才对本厂的成本重视起来，力求不让红字出现在自己工厂的报表上。半年之后，整个台塑公司的业绩就扭亏为盈，重新步入发展的正轨。
经过这件事后，王永庆也意识到了传统的金字塔式管理，已经不再适用于自己的公司了，必须马上构建一个全新的机构协调整个公司的工作。
经过苦思冥想后，王永庆从我国古代的幕僚制中得到了灵感。随后，他便于1973年1月正式设立了幕僚机构，并规定这一机构中的人员，只负责产品的设计、规划。不仅如此，他还将这一机构与公司的行政机构分开。
可以说，这套管理制度是王永庆为台塑公司量身打造的一套制度，同时也是台塑公司不断壮大的关键所在。
自从推行之后，基层管理者的管理任务大为减轻，这让他们可以全身心地投入到业务中去；而高层管理者的管理压力也大为减轻，并能腾出更多的时间投入到企业战略决策中去，保证企业向着更好的方向发展。
从王永庆的成功中我们可以看出，一个创业者仅有激情和创新精神是远远不够的，他还需要为此建立起一套适合自己公司的体系、制度、团队以及良好的经营模式，那样才能让公司持续地发展壮大。