【中庸商道】注重人才培养的联想集团
人才可以说是一家企业的根本，无论哪个行业都需要人才。有人才则成，无人才则败。如联想的成功，除了领导者的睿智之外，关键还在于联想对于后备人才的储备与培养。据四通集团总裁段永基所言，四通集团之所以比不上联想，主要原因就是柳传志给自己找了两个合适的接班人，即杨元庆和郭为。他的这一说法虽然略显偏颇，但也不无道理，毕竟联想能够取得今日之成就，不仅与柳传志的努力有关，还与其为自己所选的接班人有关。
为此，柳传志曾说过，为企业培养战略型的优秀人才，与培养优秀的裁缝师有着异曲同工之妙。你不能让一个学员一开始用上等的毛料做西服，而应让他从最基础的缝鞋垫开始做起。等到他能把鞋垫做好了，再让他去做短裤，之后再去做长裤、衬衣，直到最后才能让他做西装。不仅如此，在为企业培养人才时，即使是个帅才，也不能操之过急，揠苗助长。
如现任神州数码董事局主席郭为，在当上联想副总裁时虽然只是30多岁，但他在联想也同样是从基层做起的。如刚开始的时候，他是从给老板开车门、提箱子开始的。后来才被调到公关部做经理，一年后被调为集团办公室主任，之后的几年间，他又分别主管过业务部、企业部、财务部等部门，还曾被派往广东、香港等地负责投资事务。从1988年开始，到2000年为止，在联想集团的12年里，郭为竟换了11个岗位，且每个岗位的业务类型均不相同，为此他还被联想的工作人员冠之以“救火队员”的称号。
柳传志所培养的另一员大将杨元庆，自1988年进入到联想集团之后，是先从推销员做起的。经过两年的努力，他才成为联想集团一个不太重要的业务部，即CAD部门的经理。常言道，是金子总是会发光的。杨元庆在做业务部经理时，便利用联想与美国惠普公司在业务上的往来关系，潜心学习惠普公司的管理制度。因此，他在任职CAD部门经理期间，不仅带出了一支优秀的队伍，还令其所属部门的营业额快速增长。柳传志在看到杨元庆的出色表现后，便将其调到联想微机事业部做总经理。
到了微机事业部后，经过不懈的努力，杨元庆只用了两年的时间，就使联想电脑所占的市场份额实现了飞跃。将这一切都看在眼中的柳传志，又委其以重任，直至其一步一步登上联想集团董事长位置。
当然，并不是每一位员工都像郭为、杨元庆那般才华横溢，很容易异军突起。对此柳传志还曾举了个相当生动的例子，他说：“为公司发现人才、培养人才，最好的方法就是让他做事，这就像是赛马一样，只有通过时间的检验和不断的折腾，才能发现谁是千里马。”为此，从1994年开始，联想集团每年的三四月份都会对组织机构、业务结构等作出调整。不仅如此，管理模式以及人员变动等也很大。柳传志的本意是想通过不断的“折腾”，让联想的员工得到尽可能多的竞争机会，以便那些有才华的员工能够借机脱颖而出。
20世纪90年代初，柳传志这样做也是有其原因的。当时联想集团员工的年龄结构有着断层的现象。如最初创业的一代人，约占集团总人数的四成，平均年龄也在46岁以上。而剩下的六成员工，则多为刚毕业的学生或是从社会上招聘来的人员，这些人平均年龄在27岁左右。至于30岁到45岁这个年龄段之间，就出现了无法填补的空白。若是放任这种情况不管的话，极有可能会出现两种结果：一是在5年后，当最初创业的联想人想要退居二线时，联想集团可能会后继乏人，导致集团走下坡路；另一种结果则是在5年后，最初创业的联想人虽然没有退居二线，但是由于计算机产品的日新月异，这批老人很难在观念上和市场上与年轻的团队进行竞争，由此联想也极有可能掉队。
柳传志在意识到这一点后，便积极地将年轻人推到前面。如在1990、1991年，柳传志刚提出这一培养计划时，就遭遇到了极大的阻力和困难，很多年轻的骨干都未得到其他联想老人的认可，但柳传志却在用人、选拔人才时始终贯彻着这一策略。如郭为和杨元庆等人，就是在这个时候受到柳传志的青睐，并被不断提拔的。而且，后来的事实也证明了柳传志独到的眼光。
联想在创业初期，并没有成型的领导素质模型，因此，柳传志在为集团选拔人才的时候，经常强调的便是以“德才兼备”者为先，若是难以兼得的话，则应将“德”放在第一位。直到20世纪80年代末，柳传志才将联想集团内部的人才分为“三个层次”，即有责任心、上进心、事业心，可以带领一个团队制定战略目标，并能成功实现的领军人物；其次是有责任心和上进心，可以带领本部人马完成既定工作需要的骨干或经理；最后是有责任心，能独立完成本职工作。
经过多年的发展，联想的人才选拔机制已比较成熟。通过成熟的人才选拔模型，柳传志在发掘了郭为、杨元庆等帅才之后，又先后发掘了陈绍鹏、刘军等新一代帅才，为联想集团的未来与发展铺平了道路。