【中庸商道】新可口可乐的败局
20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度高居80%左右。然而，从20世纪70年代中期以后，它的老对手百事可乐迅速崛起，对可口可乐构成了极大的挑战。1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%，几年之后，这个差距又缩小到3%，微乎其微。老对手来势汹汹，极大地压缩了可口可乐的市场增长速度，两者几乎不相伯仲。
可口可乐公司对此非常震惊，经过调查发现，原来百事可乐这一次是有备而来。它先是以“百事新一代”为主题，推出了系列青春、时尚、激情广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体——年轻人。接着，百事可乐公司又展开了第二轮的广告轰炸。他们邀请毫不知情的消费者品尝各种不同的饮料，然后让他们对比口感，结果有80%的人都回答百事可乐的口感要优于可口可乐。这一对比实况同步直播给全世界，此举立马使百事可乐在市场上的销量激增。
可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔认为，造成目前可口可乐的困局，主要的原因是可口可乐的原有配方似乎已经跟不上消费者的口感需求了。可口可乐的配方已经使用了99年，曾经一度被认为是神圣不可侵犯的。然而，为了重新夺回饮料市场的霸主地位，他们决定冒险。
可口可乐公司技术部门决定开发出一种新口感、更惬意的可口可乐，以此取代旧有的可乐。为了确保万无一失，可口可乐在研制新可乐之前，还秘密进了代号为“堪萨斯工程”的市场调查行动，它出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查客户是否愿意接受一种全新的可口可乐。他们设计了诸如“你认为可口可乐的口感如何”“你愿意尝试一种新饮料吗”“可口可乐配方中将增加一种新成份使它的口感更柔和，你愿意吗”等问题，结果调查显示，只有10%?12%的客户对新口味可口可乐表示不安，其他的大多数消费者都愿意尝试新口味的可口可乐。
根据这个调查，可口可乐决定结束使用可口可乐传统配方的历史，下令开发新可乐。技术部经过一段时间的攻坚，最终拿出了样品，这种“新可乐”比原来的可口可乐更甜、汽泡更少，因为它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖浆，它的口感更柔和。
新样品出来后，可口可乐公司花费了数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请超过19万名客户品尝了没有标签的新、老可口可乐以及百事可乐。结果55%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且在这次口感测试中新可乐再次击败了对手百事可乐。
至此，推出新可口可乐已经是顺理成章的事情了。但可口可乐公司面临的一个新问题是：是为“新可乐”增加新的生产线呢，还是彻底地全面取代传统的可口可乐呢？可口可乐的决策层经过讨论最终拍案决定，“新可乐”全面取代传统可口可乐，停止传统可口可乐的生产和销售。
1985年4月，可口可乐在纽约举办了盛大的新闻发布会，邀请近200多家新闻媒体参加了新可口可乐的发布会。依靠着传媒巨大的影响力以及可口可乐积聚的百年声望，新可乐在市场上一举成名。
在新可乐上市初期，一切风平浪静，市场反应良好。在新可乐面世的当天，就有大约1.5亿人品尝了它。然而，情况很快就有了变化，越来越多的老可口可乐的忠实客户开始抵制新可口可乐。
在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，收到的抗议信件也如雪花般纷至沓来。有些客户称传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方，就意味着背叛美国精神，有的客户甚至扬言将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品，更有客户组成了“美国老可乐饮者”的组织在全国发动抵制“新可乐”的运动。
可口可乐公司面对着客户的抗议声潮，不得不开辟了83条热线，雇了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评，试图平息客户的不满。然而，客户们的愤怒情绪仍然如洪水泛滥，一发不可收拾。
面市两个月后，可口可乐公司经过统计，发现“新可乐”的销量远远低于公司的预期值。公司的市场调查部门感到相当诧异，因为差不多在几年前，他们进行过一次调查，当时大多数的客户都声称喜欢“新可乐”。为此，他们再次进行了紧急的市场调查。调查的结果令他们大跌眼镜：多半客户表示他们不喜欢“新可乐”。再过一个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。
迫于巨大的压力，可口可乐公司决策层决定在保留新可口可乐生产线的同时，再次启用近100的传统配方，生产深受客户喜欢的“老可口可乐”。这次决策失误，令可口可乐公司遭受了巨额的损失。
新可口可乐的败局，是商界一个典型的案例。在面对着百事可乐的巨大挑战时，可口可乐公司积极求变，生产新可乐，迎战百事，这原本是无可厚非的。然而，可口可乐决策层根据一份并不准确的调研信息，就盲目地停止传统可乐的生产，改造生产线，彻底地全面地以新可乐取代传统可乐，这种做法有违中庸之道，过于极端，不够稳健，结果导致可口可乐公司的新可口可乐计划在短短的三个月里，就以失败告终。